Каждый руководитель ищет лайфхаки как же сформировать автономную команду, которая могла бы системно давать результат в бизнесе. Однако счастливых и автономных руководителей, которые не тушат пожары, не работают 24/7 можно пересчитать по пальцам одной руки.
В чем же причина? Существуют ли вообще автономные команды или это все-таки миф?
Давайте разбираться в этом вопросе.
Как ex-COO, поделюсь с вами обратной связью, которую регулярно получаю от руководителей относительно их команд. Начало диалога о командах обычно начинается с типовой среднестатистической фразы: «Где взять мотивированных, инициативных, профессиональных сотрудников, особенно в ситуации критического кадрового голода? Мы сейчас принимаем на работу кого «ни попадя», лишь бы руки и ноги были, говорить умел».
Можно бы было на этом месте поставить жирную точку в вопросе автономной команды, но не все так однозначно и просто. Давайте немного вернемся в прошлое.
Краткие исторический экскурс
К сожалению, очень долгое время в российской действительности вообще не существовало систем управления, в которых сотрудник рассматривался, не как ресурс, а как актив, который приносит компании ценность за счет реализации своего природного и профессионального потенциала.
Реальность такова: до 2000-2005 годов в России доминировала лишь одна система управления: командно-плановая. Доминирующим стилем управления в ту эпоху являлся директивный стиль, главной задачей которого была жёсткая декомпозиция задач сверху вниз и контроль за их исполнением в короткие сроки.
Сейчас нет смысла давать оценку эффективности данного стиля управления. Он действительно был уместен в те непростые времена.
Однако на рубеже 2006-2010 годов российский бизнес увидел мировую практику. Как оказалось, за пределами России уже в то время существовали успешные бизнес школы, школы в области менеджмента, эмоционального интеллекта, лидерства и они несли другую смысловую нагрузку. Они транслировали иные модели управления, они были оцифрованы, они располагали разнообразными инструментарием, они рассматривали человека не только как ресурс, они включали элементы обучения и развития.
Зарубежные модели управления создали эффект разорвавшейся бомбы в головах российского менеджмента. В 2010 годах концепция менеджмента корпорации Toyota удивляла среднестатистического российского управленца за 15 минут знакомства с ней. В парадигме зарубежных прикладных моделей менеджмента российский бизнес неплохо просуществовал до 2019-2020 годов.
Что же происходит сейчас?
С развитием технологичности, приходом пандемии и Bani-среды (среда постоянной неопределённости, турбулентности), старые-добрые прикладные инструменты менеджмента и модели управления перестали работать. Под давление этих факторов и бизнес осознал, что сотрудники начали смотреть на мир с иным смыслом и мироощущением:
Произошла очень плотная интеграция материально и духовного. Если раньше сотрудники думали линейно, то есть как устроиться в «тёплое местечко» и просидеть там 20 лет, то сейчас хотят самореализации и развития.
Мечты о свободе стали смелее. Многие осознали, что смысл жизни не только в заработке денег, но и в возможности принести в этот мир свою уникальность и ценность. Человеческое мышление стало шире: люди посмотрели на себя через призму личности и возможностей, а возможностей действительно стало в разы больше, чем даже 50 лет назад
Духовность перестала ассоциироваться с церковью и религиозными догматами. Понятие духовность трансформировалось в осознание того, что духовность - это про силу человеческого духа и продвижение личности вперед. Человек начал смотреть внутрь себя. Начал изучать себя. Он научился навыкам саморефлексии и самоанализа. Освоение инструментов самопознания позволили человеку быстрее и эффективнее расти как личность.
Технологичность открыла колоссальные возможности для развития и самосовершенствования. Концепция микрообучения позволила осваивать знания и формировать навыки за 1-2 года. Мы вошли в эпоху, когда сотрудник перестает на протяжении всей жизни реализовывать одну профессиональную роль, а может быть успешен в различных профессиональных областях, осваивая новые навыки не отходят от ноутбука.
Все эти нюансы повлияли на вопрос, который обсуждаем в этой статье.
Вернемся к автономным командам.
С учетом «профессиональной» отсталости российского менеджмента, многие из руководителей до сих пор не осознают, что для формирования автономных команд нужны профессиональные знания и особые условия, куда бы приходили такие сотрудники.
Выделю 4 фактора, которые не позволяют 99% руководителей сформировать автономную команду
Отсутствие профессиональных знаний и компетенций в построении команд. В частности, руководитель ХХ1 века до сих пор не понимает, в чем разница между коллективом и командой, как формируются командные связи и какую роль играют. Однако, если возвращаться к истокам этого вопроса с позиций управления персоналом, то станет очевидным, что команда имеет ряд характерных признаков, которые отличают ее от коллектива: наличие авторитетного лидера, общую цель, четко разделены роли, понятные и прозрачны процессы, культуру конструктивной обратной связи, высокий уровень доверия, командной взаимопомощи и поддержки.
Личные заблуждения руководителей в вопросах формирования команд. Приведу пример наиболее часто встречающихся заблуждений: тема команды вообще не стоит внимания: не связано с деньгами и не измерить, формирование команды — это сложно, этому нельзя научиться, формированием команды должен заниматься HR-отдел, штрафы, наказания и манипулятивные методы эффективнее любых других инструментов в управлении людьми.
Среда, которую формирует руководитель в своих командах. Если отталкиваться от среднестатистического портрета автономного сотрудника, то он представляет собой профессионала, который имеет существенный уровень экспертизы в одной или нескольких областях знаний, развитое критическое мышление и эмоциональный интеллект, высокую внутреннюю мотивацию на работу, желание расти, развиваться и совершенствоваться. Как вы думаете, захочет ли такой сотрудник прийти в компанию или отдельно взятые команды, где преобладает деструктивная психологическая среда - конфликты, интриги, манипуляции, либо компания технологически отстает от конкурентов, либо где используются непрозрачные системы вознаграждений и поощрений, штрафов и наказаний. Ответ очевиден - нет. Автономные игроки ищут среду для развития, где присутствует доверие, поддержка, технологичность, инновационность, культура признания и поощрений, постоянного самосовершенствования.
Личность самого руководителя. Не зря чуть выше был сделан особый акцент на расширение человеческого сознания. Профессиональные и автономные игроки очень точно понимают, что руководитель для них — партнер, ролевая моделью, которая помогает в достижении их профессиональных и личных целей. Если руководитель, сам как личность, ограничен, узок, жалок, мелочен, имеет низкую самооценку,слабую эрудицию, несформированную систему мировоззрения, лидерскую позицию, то он никогда не станет маяком для привлечения сотрудников высокого качества и тем более, не удержит их в своей команде.
Подведем итог и ответим на ключевой вопрос
Автономная комана: миф или реальность?
Это может стать реальностью, если руководитель осознает, что для формирования автономных команд нужно значительно больше, чем простая запись в трудовой книжке и готов работать над созданием автономных команд, а не собирать под крышей компании случайных людей .